大裁員後,員工更愛工作、創意噴發?Netflix 首重「人才密度」——《零規則》

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作者/里德.海斯汀,艾琳.梅爾;譯者/韓絜光

重擊K書:裁員後,辦公室氣氛卻意外的活潑?「人才密度」的提升造就了Netflix的進步,才能總量減少,但才能值卻提高了。在充滿菁英的工作環境,員工們抱持著熱情及幹勁互相合作、學習,將Netflix推進至更高層次的境界。

本篇摘文由天下雜誌出版提供,來自《零規則》P.24-31


危機下的學習

里德.海斯汀:不久,2001 年春天,危機來襲。第一波網路泡沫破滅,無數網路公司倒閉消失。所有創投基金都中止了。我們一夕之間籌不到公司運作需要的周轉資金,而我們的公司又遠稱不上賺錢。公司士氣低迷,而且即將再往下挫,因為我們必須解雇三分之一的員工。

我找馬克和派蒂.麥考德(Patty McCord)坐下來商量─派蒂是從Pure Software 跟著我過來的同事,當時擔任人資長。我們仔細審核每一名員工的貢獻。沒有誰表現明顯特別差。所以我們把員工分成兩堆:八十名表現最佳的員工,我們會留下;四十名相較沒那麼出色的員工,我們會請他走。那些獨具創意、工作成績亮眼,而且與他人合作融洽的人,自然立刻分進「留下」那組。難是難在有很多介於及格邊緣的案例。有些人做同事做朋友都是好人,但工作表現平平。也有些人是工作狂,但判斷力不穩定,時常需要手把手地教。少數有幾個特別有才華,工作能力也強,但是愛抱怨或悲觀消極。這些人多半都得離開。可以想見,這個過程一點也不輕鬆。

一次大規模的裁員,反而激發出Netflix剩餘員工的熱情、活力和創意。圖/Anna Shvets@Pexels

我太太總說,宣布裁員前那幾天,我簡直如坐針氈。她說得沒錯,我擔心辦公室的士氣會盪到谷底。我深信在我打發了他們的朋友和同事以後,留下的人也會覺得公司待員工沒有誠信,所有人到時絕對都會很不滿。更何況「倖存者」還必須扛下離開的人的工作,可想而知一定會有很多抱怨。我們已經資金短缺,還承受得了士氣再瓦解嗎?裁員的那一天到了,場面一如預期的難堪。被裁的人有的哭了,有的摔門,也有人氣得大吼大叫,到中午才告一段落。

我則默默等待風暴進入下半場,也就是留下員工的反彈⋯⋯沒想到,除了幾許眼淚和明顯可見的悲傷之外,所有人都很平靜。接下來幾星期,氣氛大幅好轉,我一開始還不知道為什麼。我們依舊處於共體時艱的狀態,而且才剛裁了三分之一員工,但辦公室卻突然活絡起來,迸發熱情、活力和創意。

幾個月後進入耶誕節假期,DVD 播放機是那年熱銷的禮物。到了2002 年初,我們的郵租DVD 生意再度飛速成長。轉眼之間,我們的工作量翻升好幾倍─儘管員工數比之前少了三分之一。令我驚奇的是,同樣是這八十個人,他們處理所有工作的熱情似乎更勝以往。他們的工作時間拉長了,鬥志卻極高。不只是我們的員工變快樂,我早上醒來也等不及想去上班。那段日子,我每天順路載派蒂去公司,她也住聖克魯斯,每當我轉進她家門前,她幾乎都是雀躍地跳上車,臉上掛著大大的笑容說:「里德,這到底是怎麼回事?這就是戀愛的感覺嗎?難不成是某種化學作用,這種興奮感之後就會消退?」

派蒂講到了重點。整個辦公室感覺就像充滿了瘋狂愛上工作的人。

員工需劃分對企業的貢獻及自身目標,對工作投入情感。圖/fauxels@Pexels

我不是在提倡裁員,而且也慶幸 Netflix 自此以後不必再做相同的事。但在2001 年裁員風波之後那幾天,乃至於那幾個月,我發現了幾件事,徹底改變我對員工動力和領導責任的理解。我突然有所領悟,我對人才密度在組織中發揮的作用認知從此不同。我們從中學到的經驗,成為後來指引 Netflix 走向成功的基礎之一。

但在繼續說明這些經驗之前,我想鄭重介紹一下派蒂,在Netflix 這十年的發展當中,她扮演了關鍵角色。Netflix 現在的人資長潔西卡.尼爾(Jessica Neal),是她帶出來的徒弟。

我在Pure Software 初識派蒂.麥考德。1994 年,她打電話到公司,劈頭就要找執行長。那時的電話總機是我妹妹,她把派蒂的電話接給我。派蒂從小在德州長大,我從她的口音稍微能聽出來。她說自己目前在昇陽電腦(Sun Microsystems)的人資部門工作,希望到Pure Software 替我們管理人資部門。我邀她來喝杯咖啡。

我們初次見面,一開始大半時間我都聽不懂派蒂在說什麼。我請她說明她的人資理念,結果她說:「我認為每個人都應該有能力把自己對企業的貢獻,與他自身的抱負劃分開來。身為人資長,我會和執行長合作,提升領導階層的情緒智商,增進員工的情感投入。」我聽得頭昏眼花。我可能還太年輕,涉世不深,她告一段落後,我問她:「你們人資說話都是這樣嗎?我怎麼一個字都聽不懂。假如我們以後要一起共事,你不能再用這種方式說話。」

留下最優秀的員工,整體能值提升也造就Netflix的成功。圖/freestocks.org@Pexels

派蒂覺得我侮辱她,而且當面告訴我。那天晚上派蒂回到家,她先生問起面試進行得如何,派蒂回答:「很差。我跟他們的執行長吵起來。」但我很欣賞她誠實說出對我的看法,所以還是錄用她了。從那一天起,我們一直維持坦率且長久的友誼,在她離開Netflix 後也不曾改變。有一部分或許是因為我們如此不同:我是數字狂,是軟體工程師;她是人性行為和說故事的專家。當我看著一個團隊,我看到的是串連人與討論內容的數字和演算法。當派蒂看著一個團隊,她看到的是我看不見的情緒和人際之間微妙的互動。派蒂在 Pure Software 為我效力,直到1997 年公司出售後便加入我們,成為 Netflix 的元老。

2001 年裁員事件後,派蒂和我花了數十趟通勤車程討論這件事,想知道公司的工作氛圍怎會突然急轉彎向上,我們又該怎麼做,才能維持這股正向的動能。我們漸漸明白,我們的「人才密度」急遽提升,正是公司進步的推手。

優秀的人會幫助彼此進步更快

每位員工都具備某些才能。過去我們有一百二十人的時候,有些員工才能出眾,另一些能力平平。總體來說,我們有相當的才能分散在全體人力之中。裁員以後,因為只留下最有能力的八十個人,我們的才能總量減少了,平均每名員工的才能值卻提高了。因此,我們的才能「密度」提升了。

我們發現,人才格外密集的公司,也是人人都想效力的公司。高績效表現的員工在整體人才密度高的環境裡,尤其如魚得水。

良好的工作環境及成員,有助於團隊績效提升。圖/Startup Stock Photos@Pexels

我們的員工從彼此身上能學到更多,團隊的績效也更高。這又提升了個人的動力與滿足感,進而帶領公司整體實現更多成就。我們發現讓周圍環繞菁英,能讓原本已經不錯的成果彈射到全新境界。

最重要的是,與真正有才能的同事一起工作令人興奮、帶來鼓舞,而且充滿樂趣─相較過去只有八十名員工,今日公司已有七千名員工也一樣。

我經由事後觀察發現,團隊如果有一兩個人能力僅勉強勝任的話,會拉低團隊所有人的表現。如果你的團隊有五名優秀下屬,另兩個差強人意,那這兩個勉強勝任的員工會:

• 耗盡主管心力,主管照顧優秀員工的時間減少。

• 降低團體討論品質,拉低團隊的總體智商。

• 迫使其他人必須養成另一套方法與他們共事,損害效率。

• 劣幣驅逐良幣,迫使追求卓越的人離職。

• 形同告訴團隊你能接受庸才,使問題更加複雜。

對優秀菁英來說,好的工作環境不在於辦公室裝潢鋪張、有漂亮健身房,或午餐有壽司吃到飽。身旁環繞有能力又懂得合作的人才,這些人又能幫助你變得更好,這種喜悅才是重點。當每個成員都很優秀,工作表現就會出現正向循環,員工能彼此學習、激發彼此的動力。


表現會傳染

艾琳.梅爾:里德從2001 年的裁員經驗學到,工作表現不論好壞都具有感染力。你手下有平庸的人,會讓許多原本優秀的下屬也表現平庸。但若你的團隊全部由表現優異者組成,每個人都會激勵彼此做到更好。

優秀的人相互合作,大多會營造出彼此激勵成長的氛圍。圖/freestocks.org @Pexels

澳洲新南威爾斯大學教授威爾.菲普斯(Will Felps)做過一項研究,結果令人驚奇,突顯了職場環境中行為的傳染力。他將大學生每四人一組,分成多組,請每組在四十五分鐘內完成一項經營管理任務。成效最好的一組可以獲得一百美元獎金。

學生不知道,有些組內其實混入了演員,分別扮演以下幾種角色:「懶鬼」不參與討論,會把腳翹到桌上,傳簡訊和人聊天;「討厭鬼」會嘲諷挖苦,說些「你太扯了吧?」和「看來你根本沒上過商學課」之類的話;還有「憂鬱消極鬼」,臉上一副他家貓咪剛死掉的表情,抱怨任務做不到,質疑團隊不可能成功,有時還會乾脆趴在桌上。演員不會向其他組員透漏身分,其他人以為他們是一般學生。

菲普斯教授首先發現,即使小組中其他組員特別聰明又有能力,但一個人的不良行為仍會拉低全組的效率。這一個多月的時間,他進行了數十次試驗,組內有不良成員的組別,表現比其他組整整差了三成到四成。

這些發現顛覆了幾十年的研究,過去的研究多認為,團體內的個人會屈從團體的價值觀和行為準則。但事實卻是,某一個人的行為會快速感染團體其他成員,即使團隊才相處四十五分鐘。

菲普斯教授解釋:「令人驚訝且不解的是,團隊中的其他人為什麼會開始出現那個人的特質。」假冒者是懶鬼的時候,組內其他人也會對企劃失去興趣,最後總會有人跳出來宣稱任務其實也沒那麼重要。演員扮演討厭鬼,組內其他人也會開始互相羞辱,話中帶刺。演員如果是憂鬱消極鬼,影響最明顯。

菲普斯說:我還記得我看到其中一組的影片。一開始所有組員都坐得直挺挺的,活力充沛,等不及想挑戰這個可能有難度的任務。但是到後來,每個人姿勢都垮了,頭都趴在桌上。」


里德.海斯汀:菲普斯教授用實例說明了我和派蒂在2001 年學到的事。團隊裡即使只有少數表現平庸的人,他們的表現仍有可能傳染給其他人,拉低整個組織的表現。

我們大多數人應該都能想起人生中有過的類似時刻,親眼目睹這種行為感染法則上演,我十二歲時就見過一次。

無論好壞,一個人的行為就能影響整個團體的運作。/fauxels@Pexels

我1960 年出生在麻州。小時候的我很平凡,沒什麼特殊才華或出眾能力。小學三年級時,我們全家搬到華盛頓特區,生活過得還不錯,我也有一大群朋友。但到了六、七年級的時候,學校有一個叫凱文的同學,會聚集大家打架。他也沒有特別針對或霸凌我們之中的誰。他多數時候並不起眼,卻創造出一種行為模式,連帶影響了我們其他人的行為表現和相處方式。我很不想加入,但不參與打架感覺會比湊一腳還要丟臉。而且誰打輸、誰打贏,真的會決定大家一整天的氛圍。要是沒有凱文,我們彼此互動和一起玩的方式一定會大有不同。因此當我爸告訴我們要搬回麻州的時候,我簡直等不及立刻就走。

2001 年裁員後,我們才發覺原本在Netflix 裡,也有一小群人成就了令人不愉快的工作氣氛。從數不清的小地方看得出很多人不適任他們的工作,看在其他人眼裡則暗示公司可以接受平庸的表現,長久下來,就拉低了每個人的表現。

2002 年,我們對於優良的職場需要具備的條件有了更多認識,我和派蒂立下承諾,我們往後的首要目標,就是要盡一切所能維持裁員後的人才密度,以及隨之而來的所有優點。今後我們會雇用最優秀的員工,支付業界最高的薪水。我們會訓練主管拿出勇氣和紀律,凡有不適任的行為或表現未達模範標準的員工一律裁除。我開始嚴格檢視,從接待櫃檯到最高執行團隊,確保Netflix 的員工都是業界表現最佳、合作能力最強的人才。

傳送門:下篇,如何在一夕之間讓人人都知道Neflix?請見 相信員工就讓他自由決策,不然就解僱吧!Netflix 走向成功的秘訣

——本文摘自《零規則:高人才密度x完全透明x最低管控,首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密》,2020 年 10月,天下雜誌出版。


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